某次与一位资深HR交流时，对方语气沉重地提起：“我们上个月刚劝退了两位长期绩效不佳的员工，本以为团队能轻装上阵，没想到不到一个月，六位核心成员接连提出离职。”

我半开玩笑地说：“看来你们的‘优化’效果显著，把大家都‘提醒’醒了。”

他摇摇头：“问题在于，这六位要走的人绩效都在中上水平，还有去年的优秀员工。管理层完全想不通，反复问：你们干得好好的，为什么要走？是不是竞争对手挖角？”

我沉默片刻，回答：“恐怕管理层还没看清问题的本质。”

这种现象在当今职场并不少见。许多企业管理者认为，只要遵循规章制度、流程合理、补偿到位，就是一次“规范的人力调整”。然而现实往往出人意料——管理者以为在优化团队结构，员工感受到的却是“这家公司不再值得全力付出”。

被贴上“不合格”标签的，往往是团队的中流砥柱

这家公司劝退的两位员工，一位是后端工程师小林，一位是测试工程师王工，都属于技术部门。

他们有个共同特点：不善言辞，却是真正的“问题终结者”。

每当项目陷入困境，其他人避之不及，他们总是默默接手；每次版本发布前的熬夜值班名单，总能看到他们的名字；面对突发故障和紧急需求，他们总是坚持到最后的人。

问题也恰恰出在这里——他们太过专注于解决问题，忽略了自我展示的重要性。

在项目汇报时，同事能把常规功能上线包装成“技术架构革命性升级”，用精美的幻灯片配上专业术语，赢得满堂喝彩；而小林只会实事求是地说：“系统已按时部署，目前运行平稳。”王工更是如此，即便为了优化测试流程连续加班两周，汇报时也只是简单带过：“测试效率提升了约25%。”

时间一长，在管理层的印象中，他们就成了“踏实肯干但缺乏亮点”的员工。

绩效考核时，领导看着评估表中的“沟通表达”“跨部门影响力”“向上管理能力”等主观评价项，自然给他们打了低分。至于他们处理了多少紧急问题、承担了多少额外工作、多少次在关键时刻挺身而出，这些在绩效表格里几乎没有体现的余地。

连续两个考核周期，两人的绩效等级都停留在最低档。

当他们离职的消息传出，团队内部出现了微妙的变化。有同事私下感慨：“以后那些难啃的骨头，谁还愿意主动去啃？”也有人说：“原来埋头苦干在这里不一定被认可。”

公司管理层则认为这是一次“必要的团队优化”。人力资源部严格遵循法律规定提前通知，足额支付经济补偿，还举办了体面的告别会。流程上无可挑剔，却少了一份人与人之间的温度。

从那之后，办公室氛围悄然改变：同事间的协作沟通减少了，主动承担挑战性任务的意愿降低了，团队曾经那种迎难而上的拼劲也逐渐消散。

离职潮并非偶然：安全感的崩塌比想象中更快

第一个提出离职的是技术专家陈工。

他在公司服务了七年，是公认的技术难题终结者。只要系统出现警报，大家的第一反应总是“找陈工看看”。他平时言语不多，但交付的工作从不出错，是领导和同事最信赖的技术骨干。

HR与他沟通时，他只以“个人发展规划”为由，不愿多谈。

管理层起初不以为意：“老员工有新的职业想法很正常。”然而一周后，刚晋升为项目负责人的李工也提交了辞呈，这才引起重视。李工是公司重点培养的骨干力量，手上还负责两个战略级项目。

经过深入沟通，终于听到了真实心声：

“林工和王工的情况，大家都看在眼里。谁在真正解决问题，谁在表面功夫，团队心里都有数。但现在的结果是，踏实做事的人被优化，善于表达的人受赏识。如果我们继续这样埋头苦干，未来会不会也因为不擅展示而被贴上‘不合格’标签？”

这番话在团队中产生了连锁反应。

随后，离职如涟漪般扩散。有人说：“公司重视结果我能理解，但应该关注真实贡献，而不是汇报技巧。”也有人说：“曾经相信公司是公平的，现在发现这种公平只停留在制度层面。”

更有人直言：“我不怕辛苦，我怕的是辛苦付出后，发现所在的地方并不珍惜这份付出。”

正如一位职场观察者所言：“职场中最令人疲惫的往往不是工作本身，而是付出被视为理所当然。”

直到这时，管理层才意识到问题的严重性。调取小林和王工的工作记录后发现：过去一年，两人的加班时长位列部门前茅；三个技术难度最高的项目，都是他们在关键节点上的坚持才得以完成；客户反馈和内部评价中，多次提到他们“响应迅速、专业可靠”。

而那六位提出离职的员工，绩效考核结果都在良好以上，其中两人还获得过季度优秀员工称号。

这些选择离开的人，正是团队中真正创造价值的中坚力量。

信任一旦破裂，制度也难修复

骨干离职带来的影响迅速显现。

李工离职后，他负责的两个重点项目交接匆忙，客户满意度明显下滑；陈工离开后，技术问题响应效率大不如前；留下的员工开始变得“聪明”起来——能推脱的任务尽量推脱，能避免的加班尽量避免，复杂棘手的工作不再主动承担。

有人总结出了新的职场生存法则：“做得越多风险越大，做得越少越安全，最好什么都不做。”

管理层紧急召开全员会议，承诺“优化考核机制”“更关注员工感受”“提供更多发展机会”。但很快发现，这些承诺已很难获得信任。

一位员工私下表示：“信任就像一面镜子，一旦破裂，即使修复也会有裂痕。”

随后，公司确实调整了绩效评估体系：增加了“团队协作贡献”“项目攻坚能力”“内外部评价”等维度，从表面看更加科学完善。但离开的人不会因为制度调整而回来，留下的人也多了几分谨慎：“制度可以修改，但受伤的信任需要更长时间恢复。”

新入职的员工很快感受到这种氛围。老员工会善意提醒：“多做事很重要，但也要学会适时展示；接手任务前，先思考这项工作能否在绩效中体现。”

于是，一种微妙的文化开始形成：

  • 汇报材料越来越精美，但实际产出未必同步增长
  • 评审会议越来越多，但落地执行效率却在下降
  • 大家更注重“预期管理”和“承诺控制”，却少了曾经那种“先解决问题再说”的担当

管理层看着报表上尚可的数据，心里明白：有些东西已经发生了根本性的改变。

卓越组织的智慧：不让实干者失望

从表面看，公司的操作完全符合规范：绩效未达标→提供改进机会→仍未改善→依法解除劳动关系，整个过程合法合规。

但从管理本质看，问题十分深刻：过度关注量化指标，忽视了指标背后的“人”；简单强调“优胜劣汰”，却未能准确识别“谁才是真正的优胜者”。

绩效管理的初衷应该是：

  • 帮助员工识别成长空间
  • 提升团队整体效能
  • 为企业选拔合适人才

但如果运用不当，就会变成：

  • 鼓励“表面功夫”而非实际贡献
  • 让“会说的”胜过“会做的”
  • 使真正务实的人失去安全感

职场中有句话值得深思：“别让踏实做事的人吃亏，别让承担责任的人心寒。”

一个健康的团队最需要保留的，是以下几类人：

  • 在关键时刻能够挺身而出的人
  • 愿意接手复杂棘手任务的人
  • 不争功劳但能确保结果达成的人

他们可能不善于台前展示，不擅长包装成果，但他们构成了组织最稳固的基础。

真正有远见的管理者，不会仅仅盯着考核表上的分数，而是会思考几个根本问题：

  • 当危机出现时，谁会主动站出来？
  • 当任务艰难时，谁会愿意接手？
  • 谁在默默支撑团队，却不常出现在聚光灯下？

照顾好这些人，组织的基本盘才能稳固。反之，如果将他们误判为“低绩效者”而淘汰，短期看似“优化了结构”，长期来看却在动摇根基。

制度不能成为管理缺失的挡箭牌

许多管理者存在一种误解：“只要制度完善、程序合规，我的管理责任就尽到了。”

但现实是：再完善的制度也无法替代管理者的判断力，再合规的流程也无法弥补对员工的漠视。

劝退两位“绩效不佳”员工，表面上是执行管理制度，实质上可能传递了一个危险信号：公司正在用错误的标准，淘汰真正有价值的人。

正如一位管理学家所言：“你可以辞退一名员工，但无法消除他在团队中引发的思考。”

当员工开始怀疑“我在这里的付出是否值得”，组织的凝聚力就已经开始瓦解。

希望每位管理者都能铭记：

  • 绩效数据可以衡量工作产出，却无法衡量一个人的责任感
  • 制度可以规范行为，却无法替代人性化的关怀
  • 你可以不欣赏不善表达的员工，但不应轻视踏实做事的人

因为终有一天你会发现：那些看似“绩效平平”的人，可能正是组织最不可或缺的力量。

而当他们真正离开时，想要挽回往往为时已晚。